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作者：阿里巴巴 技巧来源：佚名 点击数： 更新时间：2007-10-28 |
目前投资洗衣的这些加盟者遇到的最主要矛盾是什么?是投资者作为洗衣店核心与如何管理洗衣店、扩大营业收入之间的矛盾。所有经营成功的洗衣店背后，一定有一个具有过人之处的老板。对于洗衣的老板来说，如何做好、做大洗衣店的困境，也在于投资者(老板)的本身。这种成也萧何败也萧何的局面，构成了一个特殊的景观-生机勃勃但管理混乱。
其实这也很正常，当洗衣店摆脱生存的局面，面临扩大、再发展阶段的时候，投资者(老板)的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。现在有很多洗衣的加盟者总觉得自己有点“心虚”，觉得投资洗衣居虽然能够挣钱，但是跟大企业比较起来，市场潜力小，感觉自己缺少竞争力。其实大多数投资者都没有弄清核心竞争力是什么。在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力。当核心竞争力只与那些投资者的的能力有关，你怎么做大、做好自己的洗衣店？$p$经常有洗衣店的老板跟我们说：“我不担心投资洗衣挣不到钱，也不担心没人帮我管理，更不担心没有顾客上门，我担心的是如何才能稳定运转，扩大经营。”只要我在店里，从上到下都没问题。当我忙别的事情，顾不过来怎么办?”这是很多洗衣的投资者非常典型的困惑。
人力不能及的地方，就是制度显现力量之处。你可不可以抽出些时间，耐心地将洗衣店的运营业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作，为什么有些人能够管理上万人的公司，而另一些只能管理儿十人?关键在于自己相信什么？只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作。而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工的忠诚。制度在洗衣店运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强人的地方。(通用电气)的伟大在于其独特的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统，如果员工不懂得这一点，那就不太可能真正懂得老板的思想。我们投资做洗衣虽然规模上跟他们比不了，同样也需要制度化。
如果把洗衣店看作为一部机器，把所有业务流程用1—12月时间来编排。每个月应该做些什么？到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是简单化洗衣业务管理。我们可以看到，大型企业都是在用制度传递管理，而我们很多中小规模的投资者是在用个人权威传递管理。对所有投资者来说，只要耐心地坚持实施制度，你们会发现制度的力量远远超过人的力量。
对于投资洗衣的加盟者，必须过管理这道坎。如果投资者有把洗衣做好、做大的想法，千万不要把目前同等[1] [2] 下一页
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